貨運App使用人群是誰?制造企業(yè)、 中小商家、貨車司機?…… 要顛覆的人群又是誰? 貨代公司、中小專線、 信息黃牛? ……作為一個萬億級的市場，完全可以孕育出上百家百億規(guī)模的企業(yè)，因此擁有如此大的想象空間也不足為奇，足以令每個逃得過C輪融資的APP講出各種各樣**人心的故事……
【1】物流行業(yè)的四大痛點
梳理一下物流行業(yè)的發(fā)展趨勢，物流業(yè)務實際上就是運輸業(yè)務和倉儲業(yè)務的各種排列組合以及管理，從而實現(xiàn)運輸流、倉儲流、信息流、資金流的各種循環(huán)，而四個環(huán)節(jié)各自的痛點就是整個行業(yè)升級的方向，解決方案就是在預算的約束下實現(xiàn)效率和成本之間的**化：
運輸環(huán)節(jié)痛點：運輸成本高，行業(yè)集中度低;
倉儲環(huán)節(jié)痛點：設備落后，人工成本高，作業(yè)效率低，貨物重復質押;
信息流痛點：運力分散，貨源信息難以采集， 供需方信息個性化程度高難以線上撮合;
資金流痛點：供給方對需求方償債能力、信用資質不了解，需求方無法獲得成本較低的資金;
解決以上痛點的**辦法是制度建設、產(chǎn)業(yè)升級、技術提升!對于前兩條，推動的主要力量在于國家層面，鼓勵物流行業(yè)健康發(fā)展的政策和措施連續(xù)出臺，包括《物流業(yè)調整和振興規(guī)劃》(國務院)、《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃》(發(fā)改委)、 《物流業(yè)國十條》、《物流業(yè)國八條》等等，讓業(yè)界看到了未來快速成長的曙光，但這兩個層面社會企業(yè)的參與度低!因此對于大多數(shù)的民營企業(yè)來講只能在第三層面技術提升上狠下功夫，于是整個產(chǎn)業(yè)界紛紛以美國羅賓遜為模型，竭盡全力打造中國式羅賓遜!
【2】羅賓遜真的是輕資產(chǎn)嗎?
羅賓遜模式以“輕資產(chǎn)”著稱，這一點讓國內以APP輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)的貨運O2O們異常興奮，但有必要搞清楚： 羅賓遜的“輕資產(chǎn)”只是輕在它沒有一輛車，但在資金密集、技術密集、勞動密集方面可是一點也不輕—— ①資金密集：羅賓遜構建了一個龐大的平臺，一邊攬入廣大中小卡車運輸公司，整合形成了一個由100萬輛卡車組成的運力網(wǎng)絡;一邊直接面對貨主 ，其表現(xiàn)**為明顯的是托盤作業(yè)和甩掛作業(yè)，大大提高了車輛的裝卸效率和運行效率 !②技術密集：羅賓遜擁有500多個IT工程師，每年在信息技術方面投入幾千萬美元，這種技術實力幾乎不遜色于中等規(guī)模的專業(yè)軟件公司，他們?yōu)榱_賓遜開發(fā)出來兩個強大的IT核心信息系統(tǒng)TMS和Navisphere是“**承運人”模式真正順暢**運行的內核! ③勞動密集：擁有一萬多名員工的羅賓遜，有60%以上的人從事銷售，為什么? 因為要去談貨主。 讀他們年報數(shù)據(jù)，0.22%的客戶對凈收入貢獻26%， 1% 的客戶貢獻50%，收入集中 FTL整車運輸，而不是LTL零擔運輸。
我們在前文里曾提過，中國當前的貨運環(huán)境與美國存在著稅務體制差異、產(chǎn)業(yè)成熟度差異、產(chǎn)業(yè)結構差異、結算模式差異…… 這些差異會驗證“照搬羅賓遜”是不成立的，羅賓遜之于中國，**值得借鑒的地方在于它的技術密集和勞動密集——技術密集模仿從Boke、vtradex、FLUX、Gillion、科箭軟件、匯驛軟件中突圍出了oTMS、匯通天下G7、車滿滿;銷售密集模仿從羅技、運滿滿、貨車幫、運策、福佑、物流小秘會突圍出誰呢?靠譜嗎?
【3】做平臺才是信息化努力的方向
從戰(zhàn)略方向上來看，打通交易平臺+物流+金融生態(tài)圈，構建出一個個垂直和細分行業(yè)的電商分銷平臺、信息撮合平臺、供應鏈金融平臺，走在前面的包括歐浦智網(wǎng)(涉足鋼材和家居兩大領域)、怡亞通(快消品);或者專注于物流全鏈條服務，構建物流深層次服務平臺，如中國物通網(wǎng)(一站式發(fā)貨平臺);幾乎是所有龍頭企業(yè)的共同戰(zhàn)略方向!為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，有將近200家企業(yè)裹挾著資本市場進入了這個領域，2015年的物流行業(yè)可以說是資本唱主角的一年!
玩過資本運作(包括VC GC SC)的朋友都知道，投行在不同階段的投資邏輯是有側重點的：
天使投資階段，投資人更加看重創(chuàng)業(yè)者及其團隊，當然，還有故事;
A輪投資，則開始逐漸看所投資公司的業(yè)務量或者單量，以及運營模式;
B輪則看被投資公司的的發(fā)展速度及發(fā)展規(guī)模;
C輪則看被投資公司的盈利模式(這大概就是為什么很多企業(yè)C輪死的原因)
D輪則看被投資公司的盈利規(guī)模
E、F、G看你如何整倒對手屹立泰山之巔……
看完這個規(guī)律以后其實后發(fā)優(yōu)勢的物流企業(yè)并不用急于去追2015那些已經(jīng)獲得資本青睞的同行們!一來追也追不上，二來大家沒必要在一個頻道上競爭!未來各環(huán)節(jié)的對決會發(fā)生在各自壯大后的會盟時期，那個時候比拼的除了資本、人才、市場以外，更多的是企業(yè)魂級文化——這方面?zhèn)鹘y(tǒng)物流企業(yè)**有資格拿到自信!或許觀眾以為這只是一種傳統(tǒng)東方親和力企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)西方文化的PK與對決，傳統(tǒng)勝出是因為動手代替思考指引著靠譜前進的方向，這不客觀!或許觀眾還看不到互聯(lián)網(wǎng)文化與傳統(tǒng)物流對痛點的不同感知與理解：前者是“理解痛點上的解決方案合理性的把握”的轉述者，而后者是“痛點上的可執(zhí)行性和執(zhí)行路徑的把握”親歷者——一虛一實、全局觀能力立現(xiàn)： 一個全局視角的物流企業(yè)，總會有一部分有學習能力、善于思考總結并付之于行動的精英人才去推動公司戰(zhàn)略的進步與發(fā)展 !
所以這種全局觀的企業(yè)，它的核心競爭力并不會體現(xiàn)在供應鏈一體化模式的每個環(huán)節(jié)上勝利、那不現(xiàn)實! 前文述及：它只會選擇在某個可能會慢慢綻放的環(huán)節(jié)伺機而動：譬如政策導向的電子商務公共服務平臺、譬如技術導向的運輸管理系統(tǒng)、譬如市場導向的銷售密集隊伍建設、譬如服務導向的物流全鏈條服務模式打造……總之會選擇種解決方案**完整、**容易在B端大客戶領域取得突破、 **快尋找到客戶需求點而迅速產(chǎn)生盈利……簡而言之這個戰(zhàn)略的核心是首先選擇服務“高上大”群體，展開的戰(zhàn)局與貨運行業(yè)變革的主旋律緊密共振、與主戰(zhàn)場迅速脫節(jié)——因為貨運行業(yè)的變革是規(guī)?；藴驶?、透明化的， 一個摸爬滾打出來的產(chǎn)品觀遠勝于實驗室的模仿!
每個行業(yè)的龍頭企業(yè)中總會有一些有學習能力、善于思考總結并付之于行動的精英人才去推動公司戰(zhàn)略的進步與發(fā)展 ，他們相信事物的進步與發(fā)展是由 “親歷者” 而不是“轉述者” 推動的，二者的決定性差異決定了一個企業(yè)魂級文化的高度，從而也決定了這個企業(yè)**終在行業(yè)的高度!
作者：物通網(wǎng)
