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馬云一直是行業(yè)關(guān)注的核心，馬云的“變革未來(lái)”也吸引了諸多人士的目光。而從電商阿里巴巴的動(dòng)態(tài)則可以**出馬云的“變革未來(lái)”。

引言：阿里江湖中馬云的新故事

馬云的故事一直不少，而且一般都很大。遠(yuǎn)的不說(shuō)，剛剛過(guò)去的2012年，因阿里網(wǎng)上交易額突破萬(wàn)億，其被封“萬(wàn)億侯”。財(cái)富不是他的夢(mèng)想，他一直渴望成為風(fēng)清揚(yáng)式的人物，2013年1月的兩封內(nèi)部郵件讓他離夢(mèng)想更近。

**封郵件名為《變革未來(lái)》。宣布將半年前成立的7大事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部，并“將調(diào)整原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，新體系由戰(zhàn)略決策委員會(huì)(由董事局負(fù)責(zé))和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)(由CEO負(fù)責(zé))構(gòu)成”。馬云似乎意猶未盡，于5天后(1月15日)又發(fā)出**封郵件，“我將在2013年5月10日，不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職，將全力以赴做好集團(tuán)董事局主席全職工作”。

這注定是2013年中國(guó)企業(yè)界的一件大事：其一，阿里巴巴集團(tuán)是電商行業(yè)的翹楚，至少目前無(wú)人能望其項(xiàng)背，其一舉一動(dòng)足以對(duì)行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響;其二，開(kāi)創(chuàng)了領(lǐng)**尚處壯年便欲隱退的先河;其三，本次變革距離上次“鑄七劍”僅隔半年之遙。

這就不難理解為何眾多媒體均在**時(shí)間對(duì)馬云的新故事做了報(bào)道或解讀，且不談主張，僅看篇幅，也不能襯出此事非同尋常的意義。賽迪經(jīng)略嘗試從企業(yè)家視角，聚焦剖析對(duì)《變革未來(lái)》事件中馬云主要表達(dá)的關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略之持續(xù)管理、組織變革之組織形式、繼任者計(jì)劃等三大顯性管理問(wèn)題，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，以求雅正。

一、阿里戰(zhàn)略的“變”與“不變”

“我們總在追求一種穩(wěn)定，但在信息時(shí)代，變化才是**的穩(wěn)定……本次組織變革也是為了面對(duì)未來(lái)**互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)”。

馬云《變革未來(lái)》

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代阿里的戰(zhàn)略選擇

這是一個(gè)“**”的時(shí)代，也是一個(gè)“**壞”的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，變化無(wú)處不在，新的商業(yè)機(jī)會(huì)層出不窮，馬云、劉強(qiáng)東等財(cái)富新貴白手起家的傳奇讓**們開(kāi)始相信“王侯將相寧有種乎”并非童話。然而，無(wú)論企業(yè)多么強(qiáng)大，危機(jī)它總在那里。

如今，電商產(chǎn)業(yè)風(fēng)云又起,未來(lái)會(huì)如何?在新的接入方式(WAP)或購(gòu)物習(xí)慣尚未燎原之際，阿里集團(tuán)快速反應(yīng)、深化戰(zhàn)略，圖謀未來(lái)。**，調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，著力打造阿里云;已推動(dòng)多款產(chǎn)品搭載APP;**，創(chuàng)新渠道戰(zhàn)略，快速、低調(diào)的推出了諸如淘寶、淘寶**、淘寶本地生活、淘寶旅行、一淘、淘江湖等等移動(dòng)客戶端;第三，將**業(yè)務(wù)的發(fā)展提到**的高度，以事業(yè)部的形式獨(dú)立運(yùn)作各類**業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略管理決策的三維模型

阿里戰(zhàn)略，變與不變，其實(shí)不在馬云。在這個(gè)“**又**壞”時(shí)代，企業(yè)該如何評(píng)價(jià)自身戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀呢?根據(jù)賽迪經(jīng)略的經(jīng)驗(yàn)，可以用三類坐標(biāo)來(lái)“三思”。

理論坐標(biāo)：利用戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于方向選擇思路來(lái)檢驗(yàn)。安索夫矩陣是一個(gè)不錯(cuò)的工具，該矩陣歸納了企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方向：既有產(chǎn)品-既有市場(chǎng)、既有產(chǎn)品-新市場(chǎng)、新產(chǎn)品-既有市場(chǎng)和新產(chǎn)品-新市場(chǎng)。比對(duì)之下，如果有明顯遺漏，則企業(yè)的戰(zhàn)略確實(shí)存在管理的必要。

外部標(biāo)桿坐標(biāo)：利用**企業(yè)的做法來(lái)比對(duì)。行業(yè)**的企業(yè)往往機(jī)會(huì)捕捉能力較強(qiáng)，通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)其**動(dòng)向進(jìn)而做出反應(yīng)，是企業(yè)審視戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的捷徑。

內(nèi)部實(shí)踐坐標(biāo)：比對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果。比較常見(jiàn)的工具如平衡計(jì)分卡(BSC)。利用BSC可以找出戰(zhàn)略目標(biāo)與結(jié)果之間的差距，以及產(chǎn)生差距的原因，進(jìn)而反饋到戰(zhàn)略。

需要指出的是，雖然戰(zhàn)略需持續(xù)管理，但堅(jiān)持是戰(zhàn)略的基本屬性之一，無(wú)原則的戰(zhàn)略開(kāi)放，只會(huì)讓企業(yè)**方向。

二、阿里組織的“小而美”變革

“我們希望阿里人一起努力把每一個(gè)事業(yè)部變成小而美，對(duì)生態(tài)發(fā)展有重大作用和價(jià)值的群體”

馬云《變革未來(lái)》

順應(yīng)發(fā)展需求分權(quán)

阿里組織架構(gòu)的調(diào)整一直具有一致性：業(yè)務(wù)單元不是化零為整，而是化整為零，推進(jìn)小而美。如：淘寶網(wǎng)孵化了一淘、天貓;阿里巴巴孵化了ICBU和CBU;7個(gè)事業(yè)群孵化了25個(gè)事業(yè)部，其中**業(yè)務(wù)事業(yè)部**獨(dú)立出現(xiàn)。

業(yè)務(wù)復(fù)雜化背景下對(duì)協(xié)同效應(yīng)的追求是影響阿里集團(tuán)組織調(diào)整方向的**個(gè)因素。當(dāng)業(yè)務(wù)類型不斷裂變、并不斷成長(zhǎng)壯大，效率損耗將呈加速度特征，“單引擎”已經(jīng)不足以對(duì)眾多事業(yè)部的發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力和快速反應(yīng)能力，在更小范圍內(nèi)(非集團(tuán)層)實(shí)現(xiàn)協(xié)同是更務(wù)實(shí)的選擇。

內(nèi)在的阿米巴文化基因是影響變革方向選擇的主要因素之二。阿米巴哲學(xué)是阿里集團(tuán)的內(nèi)在文化基因，其主要形成于兩個(gè)方面。其一，創(chuàng)始人個(gè)人價(jià)值觀。馬云信奉“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”的道家哲學(xué)，在個(gè)人被神話了的阿里集團(tuán)，馬云的個(gè)人價(jià)值觀對(duì)企業(yè)文化的形成有著決定性的作用。其二，阿里集團(tuán)的成功實(shí)踐。阿里是一個(gè)平臺(tái)化的電商，大量**小微組織的前赴后繼是其成功的**關(guān)鍵因素，成功實(shí)踐塑造了阿里的文化基因。

**一個(gè)影響因素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略。阿里集團(tuán)的戰(zhàn)略就是通過(guò)四化建設(shè)(市場(chǎng)化、平臺(tái)化、數(shù)據(jù)化、物種多樣化)，**終實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)生態(tài)，千萬(wàn)家公司”的良好社會(huì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。小而美是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化、平臺(tái)多樣化的常見(jiàn)選擇。

“小而美”組織構(gòu)建三個(gè)前提

阿里的小而美就是阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴由稻盛和夫率先提出，不算是全新的思想，可以概括為獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上的全員參與。然而，阿米巴經(jīng)營(yíng)容易產(chǎn)生本位主義，并且，大量阿米巴之間的協(xié)調(diào)也是一個(gè)問(wèn)題。

因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)并不具有普適性，其應(yīng)用需要具備三個(gè)基本前提：其一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有獨(dú)特的人格魅力，能夠**程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性;其二，存在共有的哲學(xué)，就是協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法;其三，有明確的業(yè)務(wù)邊界，這是獨(dú)立核算工作價(jià)值的基礎(chǔ)。

三、阿里繼任計(jì)劃“妥”與“不妥”

“接任創(chuàng)始人CEO是個(gè)很艱難的工作……阿里有幸有數(shù)位這樣的**……所以我提前數(shù)月宣布離任CEO，鼓勵(lì)年輕同事站出來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。”

馬云，2013年1月15日內(nèi)部郵件

馬云壯年交權(quán)“一石三鳥(niǎo)”

馬云很年輕，生于1964年，不到五旬;阿里很有活力，2012年全年?duì)I業(yè)額突破萬(wàn)億。一個(gè)年輕的、正帶領(lǐng)企業(yè)走上坡路的領(lǐng)**做出辭任CEO的決定帶給人有好奇、有遺憾。無(wú)論真相如何，不能否認(rèn)這是一個(gè)意境高遠(yuǎn)的決策。

一方面有利于公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。提到阿里集團(tuán)就會(huì)想到馬云，提到馬云就會(huì)想到阿里集團(tuán)。長(zhǎng)此以往，企業(yè)難保獨(dú)立人格。這很要命，好比沒(méi)有了喬布斯，從前蘋果的味道只能留在記憶里。壯年交權(quán)，既去馬云化，也能趁著精力允許，對(duì)**人扶上馬、送一程。

另一方面有利于**人規(guī)則的形成。提前半年宣布退休是不是可以大膽猜測(cè)未來(lái)阿里集團(tuán)的權(quán)杖交接范式：保留董事長(zhǎng)職務(wù)辭任CEO有限個(gè)數(shù)的候選人競(jìng)選董事會(huì)決策扶上馬送一程辭任董事長(zhǎng)繼任者識(shí)別及培養(yǎng)……

不過(guò)，力主CEO輪值制頗費(fèi)思量?畢竟CEO輪值制在全世界實(shí)踐畢竟罕見(jiàn)，或許真如馬云所言，為年輕人提供更多的機(jī)會(huì);又或許如華為一般，現(xiàn)有的CEO候選人還需要更多的歷練。

繼任者選擇“三多原則”

國(guó)外知名企業(yè)的**人機(jī)制已經(jīng)成熟，繼任者計(jì)劃一直貫穿當(dāng)屆董事會(huì)工作的始終。受制于傳統(tǒng)文化，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的權(quán)力傳承一直是一個(gè)相對(duì)隱晦的話題。然而，當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的當(dāng)家人平均年齡已經(jīng)接近50歲。新老交替是歷史的規(guī)律，未來(lái)10到20年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)將進(jìn)入權(quán)力交接的窗口期。

雖然CEO的繼任者可以從外部引入，但要成功識(shí)別出“郭士納”們可能需要運(yùn)氣;而且，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部找不出CEO的合適人選，本身就是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。因此，內(nèi)部**人的培養(yǎng)、考察與選擇，實(shí)在是一件不得不為的大事。根據(jù)賽迪經(jīng)略的經(jīng)驗(yàn)，建立企業(yè)的繼任者計(jì)劃，可以適當(dāng)考慮三多：

多年。**人的選定，不能寄希望于一蹴而就，企業(yè)的繼任者計(jì)劃應(yīng)該跨度數(shù)年，有意識(shí)讓可能的繼任者接觸到企業(yè)方方面面。

多人。不將雞蛋置于同一個(gè)籃子只是其中的原因之一，“圈定”幾個(gè)繼任者至少可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)。

多源。**繁殖會(huì)降低生物的智能，當(dāng)產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)的繼任者計(jì)劃可以不再固守基于血親的家族傳承。建立內(nèi)外并行唯才是舉的繼任者引入、融入機(jī)制，通過(guò)“多年”和“多人”計(jì)劃，為企業(yè)選擇**的繼任者。

結(jié)語(yǔ)：馬云的期待“三好企業(yè)家”

曾有一位大型企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)，企業(yè)的當(dāng)家人主要要做三件好事：掌好舵、授好權(quán)、用好人。也許是巧合，企業(yè)家作為三好論恰與馬云《變革未來(lái)》中的重要決策不謀而合。只是馬云先生是否能夠“三好”到底，還有待進(jìn)一步的觀察。

掌好舵未必注定贏。當(dāng)**電商開(kāi)始覺(jué)醒，爭(zhēng)搶“船票”的故事將進(jìn)入**當(dāng)京東商城、**亞馬遜等自助式電商中平臺(tái)商品份額日益提高，戰(zhàn)略趨同或許無(wú)法避免，掌好舵未必一定能成為**的贏家。

授好權(quán)未必能管好權(quán)。7個(gè)事業(yè)群、25個(gè)阿米巴的出現(xiàn)，讓委托代理關(guān)系更為復(fù)雜，監(jiān)管難度更大，無(wú)人能夠保證淘寶小二之后不會(huì)出現(xiàn)阿里**。

用好人未必能信任人。保留公布新CEO人選的半年真空期、擬采用CEO輪值制，或許說(shuō)明馬云對(duì)現(xiàn)有的繼任人選的勝任能力尚存在疑慮?？紤]到馬云的年齡，并不能排除中途復(fù)出的可能性。

作者：物通網(wǎng)